从10年到3年，再到“零磨合”，看新乳业内生增长如何持续加速（二）

 坚实见证者——琴牌乳业

正所谓：术，是具体的操作技巧，对应的是公司战术；法，是方法和策略，对应的是公司的战略；道，是本质规律，对应的是社会的大趋势或者是产业的风向。因此，如果说在南山身上新乳业守的是的“术正”，在夏进守的是“法正”，那么那么在收购二十余年的琴牌身上，新乳业坚守的则是最根本“道正”。

在新乳业体系内，对公司长期并购战略理解最深的品牌之一，应该就是琴牌乳业（下称：琴牌）。据了解，琴牌公司前身是青岛市奶业总公司，距今已有六十多年历史，如今以青岛为核心，销售半径辐射山东省内多个地区。2002年，琴牌被新乳业收购，是后者全国并购战略制定之初最早收购的区域乳企之一。

鲜为人知的是，作为通过大规模并购实现全国性乳业布局的开创者，新希望也曾在“摸着石头过河”的过程中走过许多弯路。而琴牌，正是这一路走来的亲历者和见证者之一。

2001-2003年，新希望在中国乳业行业内展开了大规模的并购浪潮，通过收购、兼并、改组、合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或第二的的地方乳品企业。不过，新希望彼时的并购并未能形成其乳业巨头的地位；同时，由于并购后下属个别乳业公司的并购整合出现一系列问题，新希望决定全面进入整合时期。

需要注意的是，新希望乳业面临的困难是当时的并购大潮中极易出现的正常现象。2000年前后，我国企业并购的成功率仅有约10%，与新希望同时进入乳业的德隆、维维等大型企业，都以惨淡收场而告终。相比之下，新希望却通过不断试错，最终形成了自己的乳业产业群。2008年三聚氰胺事件爆发，新希望乳业的产品经受住了考验，成为为数不多没有检测出三聚氰胺成分的乳企，便是“坚守正道”的最佳体现。

在漫长的“修炼期”中，新乳业也一直没有放弃对于琴牌的整合、改造；由于琴牌的低调，新乳业也恰如其分地将“慢工出细活”做到了极致。

例如：在奶源端，琴牌采用自有牧场+万头大型牧业+本地中小牧场三位一体模式，更依托于集团与现代牧业、澳亚集团大型牧场的资本合作确保优质奶源的供给；在产能端，琴牌不断投建车间增加产能，提升生产效率；此外，新乳业还在产业链、数字化、科技研发、组织人才等方面为琴牌持续赋能。

也正是在近十年的“厚积”之后，琴牌终于迎来“薄发”。

据了解，目前，琴牌在青岛市的低温乳制品市占率位居首位。琴牌团队在新希望乳业的领导下，销售收入从2013年的1亿多增长至目前超过6亿规模，盈利超过3000万，并始终保持了收入和利润的高速增长。值得注意的是，即使从基数较大的2016年起算，此后5年的收入复合增长率超过25%，净利润复合增长率更超过30%。

如今，在新乳业“鲜战略”之下，琴牌继续巩固青岛市民生活中不可或缺的优质乳品提供者定位，成为城市型乳企最具成长性的企业之一。而作为老字号品牌，琴牌也在新乳业的体系中与新的消费趋势成功对接，将“新鲜，新潮，新科技”的品牌调性融入到产品创新、供应链管理、营销策略等各环节，最终成功撬动消费者的“新奇感”，在品牌观念相对固化的乳制品行业展现出“大象起舞”的革新姿态。

据了解，针对现阶段本地的主力消费人群，琴牌在新乳业的引领和支持下依次推出了24小时系列鲜奶，初心酸奶、活润酸奶、娟姗牛奶等诸多新产品，满足年轻人“尝鲜”，总部明星产品的加入优化了琴牌的产品结构。同时，琴牌还发力区域特色产品，孵化酸奶工坊，青岛老酸奶，山海牧场等产品，不断拓宽品类边界，让消费者能够在熟悉的品牌中选择到和时代趋势保持一致步调的优质产品。

在营销方面，新希望琴牌也在营销领域持续突破，如重点发力微信、小红书、抖音等平台，充分利用不同平台的传播特性，抢占种草新赛道、精准触达Z世代，同时培养超级用户、实现营销闭环，不断提升品牌声量。近年来，琴牌通过落地总部的粉丝节、食育乐园等品牌活动多渠道触达年轻群体，以内容破圈，实现产品的营销创新。

如何对一个收购时间长达二十年的“老伙伴”进行穿越行业周期式的长期赋能，新乳业通过琴牌给到了行业一个答案。

 

 

子公司反哺

新乳业内生增长迅猛

 

 

以上三个品牌案例，是新乳业长期并购项目运营发展情况的缩影。据统计，第二轮并购策略贯彻至今，新乳业旗下多家子公司也成功扭转亏损局面。其中，琴牌花10年时间扭亏为盈，到南山只有3年时间扭亏，再到夏进的“零磨合”期，新乳业通过投后管理实现高效运营的时间越来越短。

据了解，在并购策略上，新乳业一直坚持三项原则，从能否契合公司战略目标和愿景、能否增强公司的核心能力、能否提升公司、用户和投资人的价值几个方面全面考量，选择优质标的并购整合，实现“少走弯路”。

近年来，新乳业对于并购标的的选择，则更多地考虑产业链战略协同的问题。如投资现代牧业，新乳业补充了优质奶源供应；并购夏进乳业，新乳业则强化了市场布局；联合此前新乳业已在宁夏海源、甘肃永昌开建牧场，新乳业更打造了南北呼应的优质奶源布局，进一步推动新乳业的战略落地。因此，业内不少主流观点指出，新乳业的每一次并购基本都踩准了行业周期。

需要特别注意的是，并购策略一直被业内认为是把双刃剑，在助力企业做大做强的同时，也极度考验收购方的综合运营能力。对某些以并购为核心能力的企业而言，比并购更难的，那就是如何整合好以形成协同效应。从这个角度来看，新乳业在投后管理上体现出的经验和作风，并不逊于并购过程本身。

用新希望乳业董事长席刚的话说，“不是简单的做加法，并购后要产生更大的价值，产生乘法的效应。”

据了解，为充分发挥各区域品牌的本地特色和创新能力，新乳业在“鲜战略”的统一指引之下，坚持“1+N”发展模式，在强化主品牌的同时，建设矩阵式品牌架构，各个品牌在母品牌“新希望乳业”下独立运营，在共享管理、技术、营销、文化、供应链等资源的情况下，实事求是地制定不同的竞争和发展策略。

例如，夏进相关负责人就表示，新乳业投后管理给人有诸多感触：第一是共识，共同的愿景，共同的目标，一起反复的沟通，讨论，再定机制；然后就是信任，充分的授权；再就是全面赋能，挖潜力，谋未来。他还指出，并购后的这两年，新乳业对夏进在文化引领、管理体系建立、研发、数字化、人才建设等各方面带来显著改变，通过更职业、更专业的作风让原有企业人员的潜能得到了充分的激发。

不难看出，新乳业在投后管理上已经形成了一套可复制的方法论，这背后的宝贵经验和资源积累已经构筑起同类型企业难以企及的护城墙。

而至于如何在行业整合并购中做到“守正出奇”，这便是最好的诠释。

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