十九大报告提出，“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。作为国企改革的重要试验田，中粮集团以国有资本投资公司改革试点为抓手，不到两年实现业绩翻番，已经初具世界一流粮商雏形。

刚刚过去的2017年，中粮集团实现了年营业收入4825亿元，利润总额118亿元，资产总额达到5388亿元，实现了中粮史上最好业绩，进一步夯实了打造世界一流大粮商的基础。

2018年，在解决了投资公司定位、顶层设计等根本问题后，中粮集团的国有资本投资公司改革向纵深层的问题逼近，迭代至2.0版本的改革启动了。

授权经营体制下如何管好资本？

探索国有资本授权经营体制、从“管资产”到“管资本”，是从普通国有企业到国有资本投资公司的根本性变化。一字之差，却意味着从架构、管理、运营方方面面巨大的变化。

在已经完成的第一阶段改革中，中粮集团围绕国有企业功能定位问题，坚定的聚焦粮油糖棉四大核心主业，重新梳理资产，成立十八个专业公司，走产业化经营、专业化发展的道路，重建集团管控模式，分离资本经营与资产经营，实现“小总部，大产业”，厘清了资本与资产的关系，解决了架构上的问题。

中粮集团2.0版本国有投资改革方案核心是回答关系厘清、架构清晰之后面临最重要的问题——如何管好资本。中粮集团党组给出的回答是，像经营普通商品一样经营资本，结合国有资本授权经营体制改革，完善资本运作机制，推动国有资本合理有效流动，形成产业“能进能退”的格局，把投资公司资本管理、配置和投资运营功能真正落地。

2018年，中粮集团总部将强化资本证券化能力，把国资委授权经营的资本进一步市场化、证券化，建立“投、融、整”资本运作体系，真正履行出资人职责，从传统的国有企业经营模式升级为国有资本投资公司专业化商业模式。

“2018年开始，我们将建立资本投资预算机制，真正将投资公司落实到位，着力提升资本运作效率特别是投资回报率。”赵双连说。

如何做强做优做大？

加快国有经济布局结构优化、实现国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大是国有资本授权经营体制改革的应有之义，亦是衡量国有资本投资公司试点成败的关键。

中粮集团的解决之道第一步是聚焦，从国有企业的定位出发，在国家经济发展大局中找准位置，在宏观经济环境中把握定位，做出战略性选择。作为国内最大的全产业链农业龙头企业和唯一的粮油行业国有资本投资公司，中粮集团以农业供给侧结构性改革为主线，聚焦事关国家粮食食品安全的粮油食品领域，以粮油糖棉为核心主业，坚定不移做强做优做大，推动产业集聚和转型升级，“把中国人的饭碗牢牢端在自己手中”。

按照中粮集团“十三五”发展规划，到2020年，集团80%的资产将集中在核心主业，核心主业的市场份额分别占15%以上。

在前期改革解决了聚焦方向问题之后，2.0版本的改革中聚焦的方式仍将提升，2018年中粮集团将通过完善资产布局和资本拉动，进一步突出核心主业：一方面是在粮油糖棉核心主业上，进一步完善全球仓储物流设施布局，加快国内外一体化整合；另一方面是将核心主业优质资产证券化，通过股份制改造，以资本为纽带拉动发展，打造具有世界一流竞争力的核心主业团队。最终目标是实现整体上市，直指世界最大农粮企业。

十九大报告提出“培育新型农业经营主体，健全农业社会化服务体系，实现小农户和现代农业发展有机衔接”。

中粮集团改革2.0方案中，提出做新型农业生产服务主体，通过合理布局形成新型的农业主体，让核心主业的生产体系成为农业生产最前端和消费终端之间的桥梁和纽带，成为互惠互利互信的重要载体。

机制不活、效率不高，国有企业曾为此饱受诟病。作为经济体系重要的微观主体，如何通过改革改出内在活力和动力、增加效率，提升竞争力，也是中粮集团在改革探索中要回答的重要问题。

让市场的归市场是不二法门。中粮集团在已经完成的改革中，探索过专业化公司管资产，实现人财物、产供销、责权利一体化，建立现代企业制度，真正成为自负盈亏的市场竞争主体。

在专业化公司层面，混改是组织形态、经营体制的重要突破口。中粮集团提出，除承担保障国家粮食安全任务的核心主业外，食品、地产、金融等其他业务不强求绝对控股、不搞“一股独大”和“假混改”，并根据国资委总体部署安排，推进员工持股试点。

这一思路在2.0版本的改革方案中继续推进。

根据规划，2018年，中粮集团旗下十八个专业化公司将全部完成股权多元化。同时，在内部经营上，将充分发挥市场机制作用，扩大市场化选人用人，引入更多职业经理人，落实市场化考核、完善市场化薪酬分配、市场化激励约束机制，全面推进契约化管理，增强活力，传导压力，激发动力，为改革试点提供人才和制度保障。

同时，将进一步明确专业化公司总部管理与区域经营管理的责权利，生产经营权下放落在实处。